Cıwann

1- VİZYON

1.1-Tanımı
Vizyon,günlük yaşamda, politika, sanat, ekonomi,yönetim vb. alanlarında başkalarından farklı olduklarını söyleyen kişilerin, kendilerinde varolduğunu iddia ettikleri, aynı zamanda onları takdir eden, benimseyen, izleyen ve yüceltenlerinde farklı olduklarını söyleyen bu kişilerde varolduğunu düşündükleri en önemli niteliktir.

1.2-Temel Amacı
Vizyonun temel amacı, düşlenen bir geleceği tasarlayabilme, geliştirebilme, yaratabilme ve paylaşabilmedir.

1.3-Özellikleri
- Varolanla olması gerekeni yalın bir gerçeklikle dengeleyebilme,
-Bilinenden bilinmeyene yönelip gerçekleri, ümitleri, rüyaları, fırsatları kurgulayarak, gelecek yaratabilme,
-Kaynağını kişisel değerlerin oluşturduğu örgütsel çevre yaratabilme,
-Kendi kişisel değerleri doğrultusunda çevresini harekete geçirebilme,
-Sosyal örüntüleri geniş bir kapsamda algılayabilme,
-Riske girebilmektir.
Bu çözümlemeler kapsamında, düşleme, tasarlama, geliştirme, algılama, yaratma, değerler, inançlar ve bağlılık vizyon kavramının içeriğinde temel öğeler olarak ortaya çıkar.

1-4-Boyutları
1.4.1-Kişisel vizyon
Kişisel vizyon oluşturmanın birinci adımı, kendi kendini değerlendirmek, ikincisi, toplumunda, örgütünde, gerçekleştirmek istediklerini, açık anlaşılır biçimde tanımlama, üçüncüsü ise, bir lider olarak neyi kanıtlamaya çalıştığını ortaya koymaktır. Bu süreçte;
a)Liderin kendine ilişkin algılarını tanımlaması
b)Liderin toplumunda, örgütünde gerçekleştirmeyi istediği en önemli şeyleri tanımlaması
c)Bir lider olarak kanıtlamak istediklerini tanımlaması beklenir.
1.4.2-Örgütsel vizyon
Kişisel vizyon oluşturmada izlenen adımlara benzer biçimde örgütsel vizyon oluşturmanın da ilk adımı liderin toplumunu, örgütünü değerlendirmesi, ikincisi düşlerindeki toplumu ve örgütü tanımlamasıdır.
1.4.3-Toplumsal vizyon
Toplumda lider olan kişinin topluma ilişkin algılarının tanımlanması ve farklılık gözetmeksizin, toplumun istekleri doğrultusunda geleceği öngörmesi ve güncelliğini yirirmemesidir.
Toplumsal vizyona verilebilecek en büyük örnek Atatürk’tür. Atatürk, “ Hürriyet ve istiklal benim karakterimdir.” Sözleriyle vurguladığı kişisel inancını, “ Ya istiklal, ya ölüm!” sözleriyle toplumsal inanca dönüştürmüş; bu inançla ilgili amaçlara ulaşma kararlılığını sürdürken aynı kararlılığa toplumu güdülemiştir. Atatürk, “ Nemutlu Türküm diyene!” özdeyişinde paylaşılan toplumsal vizyon ve kültür oluşturma çabasını sembolize etmiştir.
Atatürk’ün bir lider olarak belki de en çarpıcı özelliği, sahip olduğu vizyondur. Atatürk’ün vizyonu, kapsadığı inançlar, değerler, amaçlar, devrimler ve öngörüler açısından toplumsaldır.

1.5-Vizyonu Belirleyen Kavramlar
1.5.1-Misyon
Misyon, kelime anlamı itibariyle, bir kişi veya topluluğun üstlendiği özel görev demektir. İşletme yönetimi açısından ise “örgüt üyelerine bir istikamet vermesi ve anlam kazandırması ve anlam kazandırması maksadıyla belirlenmiş ve örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli bir görev ve ortak bir değer şeklinde tanımlanabilir.
1.5.2-Güdüleme
İnsanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düşünceleri, umutları, inançları, kısaca arzu, ihtiyaç ve korkularına cevap veren kavramdır. Bu kelimeler ise aktif ve güdüleyici kuvvetlerdir. Öyleyse davranış bireylerin arzu, inanç, ihtiyaç ve hatta korkularına göre de yönetilmektedir. “Motive” temel kavramından türetilen güdüleme bir veya birden çok insanı belirli bir yöne, bir amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamıdır. [1]
1.5.3-İşletme Kültürü
İşletme işleyişini anlamada yardımcı olan ve yine kişiye işletme içindeki davranışları ile ilgili normlar sağlayan ortak değer yargıları ve inançlar düzenine işletme kültürü diyoruz. İşletme kültürü, o işletmenin çevrede tanınmasını, değerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer işletmelerle ilişki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, işletmeyi topluma bağlayan, onun toplum içinde yerini, önemini ve hatta başarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir. Ancak her işletme kültürü, içinde yaşadığı toplumsal kültürü ve ilişkide bulunduğu diğer işletme kültürlerinin etkilerini taşımak da ve oluşumlarında bu kültürlerin de katkısı bulunmaktadır. Kültür çevreye ters düşemez aksi taktirde işletme tehlikeye girebilir. Ayrıca, çevrenin norm ve değerlerine uygun olduğu taktirde yeni bir kültür çevreye önemli etkiler de bulunur, katkılar yapabilir.
Kültür, işletme içinde çalışanları o işletmenin amaçlarına ve çalışanları da birbirine bağlayıcı rol oynar. Eğer kültür; bu toplayıcı rolünü yerine getiremiyorsa zayıftır. Kültürün kökleşmesi ve güçlenmesi için önce sembollere sonra kahramanlara ve en sonda seremoni ve sloganlara ihtiyaç duyulur.
1.5.4-Politika
Politika kavramı, sözlükte “Bugünkü ve gelecekteki kararlara bir yön verebilmek için bir çok alternatif arasından seçilen belirli bir yol veya davranış tarzı” veya “Genel amaçlar ve kabul edilebilir yöntemleri kapsayan uzun süreli genel bir plan” şeklinde tanımlanmaktadır.
İşletme ve vizyon yönetimi alanında politika, “Yöneticilere karar vermelerinde rehberlik eden bir ilke veya ilkeler dizisi” anlamına gelir. Bu ilkeler, yöneticilere alacakları kararlarda ve yapacakları faaliyetlerde yol gösterir, belirlenmiş amaçlara ulaşmak için de genel bir plan oluşturur. Böylece politika belirlendiği zaman, yöneticilere “x tipi bir durumla karşılaşıldığında A veya C şeklinde değil, B şeklinde davran” gibi bir tercih ortaya konulmuş olur.
Politikalar, işletme içinde örgütün her kademesinde yer alır ve temel işletme politikalarından bölüm politikalarına, uygulama alanlarına ve en küçük birimlere kadar sıralanır. Ayrıca politikalar fonksiyonel olabilir veya belirli bir proje için seçilebilir.
1.5.6-Liderlik
İnsanlar, gurup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar, oluşturdukları grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek kişilere ihtiyaç duyarlar. Bu kişiler liderlerdir. Birey kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçekleştirmek, kişisel hedeflerine erişebilmek için bir guruba ihtiyaç duyar ve gurup halinde hareket etme zorunluluğunu hisseder. Yalnız insan zayıftır, çaresizdir, arzu ve enerjileri azalmış, korkudan yetenekleri büzüşmüş durumdadır. İnsanları belirli hedeflere götürebilmek için ;
a) Belirsizlikten korkmamak
b) Kaos kaygısı yaşamamak
c) Olayları, olguları gelecekteki sonuçları açısından değerlendirmek
d) Gelecekle ilgili uzun bir dönemi kapsayan bakış açısına sahip olmak
e) Sorunlara orijinal çözümler bulmak gerekir.
Buna karşılık;
a) başkalarının düşüncelerine açık olmamak
b) başkaları ile etkili iletişim kuramamak gibi yeterliklerle zayıf yönlerini tanımlayan bir liderin güçlü yönleriyle cesaretlenip kendine güvenini pekiştirmesi zayıf yönlerini de değişik biçimlerde kendini yetiştirerek ve öğrenerek geliştirmesi beklenir.
Lider, kendine ilişkin algılarını tanımlarken nasıl hatırlanmak istediğini kendine sormalıdır. Sorgulama tekniği liderin varolan kendisi ile, düş kendisinin dengelemesini sağlayabilir. Eğer liderin kendisi ile ilgili istemleri, toplumu ve örgütü için başarmak gerçekleştirmek istediklerinden daha yakın, daha büyük, daha ağır görünüyorsa ; kişisel hırslar ve beklentiler yani kısaca bencillik ön plandadır. [2]

1.6-Vizyon Ne Değildir?
Vizyonun ne olmadığını tanımlamak ne olduğunu tanımlamaktan daha kolaydır. Bu bağlamda vizyon gelecekle ilgili gaipten haber vermeye yönelik bir davranış tarzı değildir. Yani vizyon geleceğin gerçekliğini yakalama ve görünmeyeni kavrama konusunda mevcut durumun analizine bağlı tasarlanan bir resim ve geniş bir dünya içinde kendine ilişkin duygudur;daha derin, motive edici temel değerler ve uzun stratejilerdir. Dahası gelecekteki misyon, amaç, hedef ve stratejilerin toplamıdır. Fakat bunun için mevcut durum gerçekçi bir şekilde ortaya konmadan ya da bugünkü durum tam olarak kavranmadan açık, net ve yarinde bir vizyon yaratılamayacağı açıktır. Yoksa oluşturulan vizyon fantastik olmaktan öteye geçmez. Bu nedenle vizyon herkesin anlayacağı kadar açık ve net yada anlaşılır olması,hayaller ve gerçekler bağlamında uygunluk göstermesi istenir.
Bunlardan sonuç olarak söylenebilir ki, vizyon;[3]
*Kahinlik olayını realize eden bir kavram değildir.
*Ayakları yere basmayan, gelişi güzel fikirlerin ağdalı söylemi değildir.
*Gerçek ve mevcut değildir, arzu edilen gelecekle ilgilidir.
*Bugünü terk etmek değildir.
*Sıradanlık yaratmaya ilişkin eylemlerin planlaması değildir.
*Durağan ve bir kerelik bir ifade değildir.
*Harekatlar üzerine baskı yaratan unsur değildir.
*Amaç ve yönden sapma değildir.
*İlgiyi, cesareti ve ilhamı negatif kullanma değildir.
*Mükemmellik ölçütü değildir.
*Çok sofistike ve kompleks değildir.

2-VİZYON YÖNETİMİ

2.1-Tanımı
Amaçlara ulaşmak için işletmeye bir gelecek tasfir eden yöneticilere motivasyon ve ek bir sinerji sağlayan, yöneticilerin uzun vadeli ve temel kararlarını verirken bir takım sınırlamalar koyan, işletmenin kolayca başka istikametlere yönelmesini engelleyen vizyonların seçimi, amaç ve hedeflerin tespitini gösteren bir yönetim sürecidir. Yöneticiler, işletmelerini kuracakları veya köklü bir değişimi başlatacakları zaman mutlaka bir vizyona sahip olmalıdırlar. Vizyon yöneticinin zihninde şekillendikten sonra, uygun iletişim becerileri ile diğer çalışanlara ulaştırılmalı ve onların benimsemeleri sağlanmalıdır. Ayrıca vizyon belirleme sürecine onlarında katılımı sağlanarak paylaşıma katılanların kişisel vizyonlarından esinlenilmesi ve sonucun birlikte belirlenmesi yararlı olacaktır. Ancak birkaç yıllık bir değişim sürecinden sonra elde edilen tecrübe daha güçlü ve dengeli vizyonun şekillenmesinde yararlı olacaktır. Bu sebeple faaliyete geçtikten bir süre sonra veya değişim çabalarının sonunda vizyoncu gözlerini ileriye doğru çevirerek vizyonu daha sağlam hale getirmelidir. İşletmenin amaçlarına ulaşmasında vizyon yöneticilere güçlü bir dürtü sağlar. Ancak bu faydanın elde edilebilmesi, işletmedeki tüm üyelerin aynı vizyonu paylaşabilmelerine bağlıdır.

2.2-Süreci
2.2.1-Vizyonun Belirlenmesi
2.2.1.1-Vizyon, Betimleme ve Kimlik
Eğer yönetimde yaratıcılığı, beynin sağ yarısının denetlediğini varsayarsak, bu bilgiyi beynimizin hangi yarısıyla işleriz? Geleneksel sağ-sol modelleri, bu bilgiyi sol yarıya yükler. Peki bu bilgilerden nasıl yararlanılacaktır? Beynin sağ yarısında değerlendirmek üzere sol yarıda bulunan strateji bilgilerini işler duruma getirebilmek için sol yarıyımı çalıştıracağız? Bu durumda bir beyin yarıları çelişkisi ortaya çıkıyor. Beynin bir yarısı, öncelik kazanmasın diye, öncelik kazanıyor.
Beyin araştırmalarının görüntü veren çağdaş yöntemleri, bugüne kadar soyut düşüncenin, duyular dünyasından kesinlikle ayrı sanılanın, anlamlı olduğunu göstermektedir. İnsan, beyninde kendiyle karşılaşır, bir görüntü olur. Bir görüntü bizi kendine bağlayabilir. Görüntüler, özgürlüğü sağlayabilir yada yok edebilir. Görüntüsüzlüğün görüntüsü, en yüksek özgürlüktür.
Yaratıcılığınız, kendi benliğinize olan uzaklıkla eş anlamlıdır. Boşuna kendiniz hakkında bir görüntü yaratmaya çalışmayın, Kendinizi sağlam bir meşe ağacı olarak görmek istiyorsanız, dışarıda durun. Kendi kendini görmek isteyen bir ağaç, kendi içinde bölünür. Öyleyse bölünmüşlük görüntülerinden korkmayın. Ancak bu görüntüleri çok uzun zaman tutmayın. Gerçek vizyon, vizyonun yıkılmasıdır, ya da en azından onun kaynağıdır.[1]
Kendinize çok kaliteli, olabilirse yıllanmış bir şarap edinin, Ondan bir yudum alın ve ağzınızda bir saat kadar tutun. Değdi mi buna? Yada bu yudumu yalnızca iki dakika tutsaydınız daha mı iyi olurdu? Sonuç: Bazı düşüncelerin değeri, hemen geçip gitmesindedir, uzatılmaları işkenceye dönüşebilir. Bu tür düşünceleri uzatmak, bütün sinir sistemini yenilemeyi gerektirebilir. Bazı cümleler, ancak hızla söylenip geçilince anlam kazanırlar. Bir düşüncenin çok yavaş söylenmesi, artık yeni bir düşünce olur.
2.2.1.1.1-Vizyonu Ne Yaratır?
Açık sistem özelliği gereği, dışsal ve içsel birçok değişken ve parametrelerden etkilenir. Sistemin işlerliği bu parametre ve değişkenleri değerlemek ve pozitif yönde kurmaya bağlanır. Dolayısıyla vizyon oluştururken sistem yaklaşımından hareket edilir.
Çünkü, vizyon bir kişi etrafındaki yada bir organizasyon etrafındaki mantığa dayalı bir algılamadır. Dahası bir şeyin gelecekte tanımlanmasıdır. Yani, istenen ve beklenen fikir, eğilim ve oluşumları anlamlandırma çalışmalarını kapsar.
Bu nedenle vizyon gelecekteki kavramları içine alır yada gelecekteki bir çok kavram vizyonu bütünler. Bu yön vizyon ile geleceğe ulaşma konusunda stratejik bir anlama sahiptir. Buna göre vizyon geliştirme semptomlarını şu ana başlıklar altında toplamak mümkündür:
a) Misyon konusunda çelişkili ifadeler; buna ilişkin yöneticilerin odağı ve misyonu kaybetmeleri, sık sık fikir ayrılığına düşmeleri.
b) İş görenler için işin monotonlaşması, yetersizleşmesi, anlamını kaybetmesi, kötümser perspektife sahip olmaları.
c) Organizasyonun meşruiyetini piyasadaki önderliğini, şöhretini, pozisyonunu kaybetmesi; yeni rakiplerin varlığı ve organizasyon sadakatinin kaybolması.
d) Organizasyonun çevresel mantığı algılayamaması, sinyalleri fark etmemesi, yönelimlere uyumsuzluğu; öncelikle yakın çevre unsurlarının organizasyon ile çelişmesi.
e) Organizasyon imaj ve itibarında kayıplar; iş görenler açısından organizasyonun değerinin kaybolması.
f) Riskten kaçma, yeni proje yetki ve sorumluluğunu almada çekimserlik, değişime karşı direnci negatif boyutta düşünme.
g) Paylaşılan bir duygusuzluk, gelecek hakkında belirsizlik ve miyopi.
h) Şikayet ve şaiya ile güvensizlik üretilmesi.
Bu semptomlar vizyona olan gereksinimin artmasına vizyonun gelişmesine kaynaklık etmektedir.
2.2.1.1.2-Niçin Vizyon?
Vizyon geleceğin kontrol altında tutulması, rekabet avantajı için yaratıcı stratejilerin geliştirilmesi, performans ve verimliliğe ilişkin pozitif dönüşümlerin sağlanması ve zorlamaya karşın bir çözüm olarak düşünülür.
Burada vizyon gidilecek yönün belirlenmesi, geleceğin belirleyici referansı; yönelim verici motoru ve davranışları uyarıcı bir işleve sahiptir. Fakat vizyon kurmada, geliştirmede bütünleşik bir değerlendirmenin yapılması gerekliliği her zaman önemini koruduğu göz ardı edilmemelidir. Aynı zamanda vizyon bir gücü oluşturma yeteneğini de ifade eder. [2]

2.2.1.2-Vizyon Sorgulama
Günümüzde yöneticilerin pek azı öncü olabilecek bir pozisyon bulabilirler, çoğu kendilerini daha önceden oluşmuş durumlar, etkileşimler, gelenekler, alışkanlıklar, kurallar, töreler ve rollerden örülmüş karmaşık bir ağın içinde bulurlar. Ve tabi ki yeni stratejiler, yeni ürünler, yeni teknolojiler, yeni pazarlar, yeni uygulamalar, yeni organizasyon şemaları, verimlilik gibi daha değişik fikir ve görüşler vardır. Sorun, böyle vizyonların belirlenme çerçevesinde hangi yöneticilik etkinlikleriyle reformlara dönüştürülebileceğinde ve sorgulanmasında yatar.
Vizyoncu sorgularken:
a) Kişisel değerlerini belirlemelidir.
b) Nasıl hatırlanmak istediğini kendine sormalıdır.
c) Neyi kanıtlamak istediğini kendine sormalıdır.
Vizyoncu kendine:
d) Güçlü ve zayıf yönlerimle ben buyum,
e) Zayıf yönlerimi öğrenerek geliştirmeye, paylaşarak zenginleştirmeye hazırım
f) Güçlü yönlerimi işe koşmaya, en etkili biçimde değerlendirmeye yöneldim
g) Yaratıcı insanın, insanın başarılarının ve yaşama kattığı her türlü anlamın yeniden insana dönmesini değer olarak benimsiyorum
h) Kanıtlamak ve başarmak istediklerim, bu değerin etrafında biçimlenmiştir
ı) Toplumumun, güçlü yönleri, topluma ilişkin umutlarımın dayanak noktası, zayıf yönleri ise çözümlenecek sorunların aşılacak engellerin, geliştirilecek stratejilerin ortak başarıların başlangıç noktasıdır.
i) Toplumda gerçekleştirmek istediğim en önemli şeyler, düşlerimde ki topluma ulaşmak için bütünde başarmak istediklerimdir.
j) "Düşlerimde ki toplum; düşlerimde ki işletme ............ şudur."
Sorgulamalarını yapmalıdır. Artık, sorgulamadan sonra gelinen aşama geliştirilen vizyonun açıklanarak iletilmesi, iletilerek paylaşılmasıdır.

2.2.1.3-Vizyon Geliştirme Paradigması
Vizyon devrimci, radikal hedef bulma olarak düşünülür ve ne için? Sorusunun yanıtını karşılar. İleriye bakarken nelerin korunup nelerin terk edileceği hangi konuların öncelikle ele alınacağı, hangi konuların önemsiz olduğu, bu soruya verilecek yanıtta gizlidir. Kaldı ki, vizyonun gelecek bağlamında çalışmalar yapma olanağı vermesi, değimi ve gelişmeyi kolaylaştırması; fiziki ve entelektüel dönüşüme hız kazandırması, ilham ve enerji vermesi, varoluş duygusu yaratması önemini arttıran kavramlardandır. [3]

2.2.2-Vizyonun Yazılması
2.2.2.1-Bireysel Fikir Taslakları
Bunları herkes kendi düş gücüne ve vizyonlarına göre yaratmalıdır. Böyle bir çalışmanın alışılmamışlığı ve buna bağlı olan zorlukları yüzünden, grup içinde bir düşünme, fikir arama ve zorlanma işleminin başladığını var saymak gerekir. Ancak deneylerimiz başka bir görüntü vermiştir. Çalışmaya katılanların hemen hepsi, en kısa zamanda ilk taslaklarını not etmişler, bu arada bir çoklarında, verilen görev adeta bütün bedenlerini dolduruyormuş gibi, sinirli sinirli gülmeler, inlemeler, yerinde kıpırdanmalar, gözlerin parlaması gibi tepkiler gözlenmiştir. Bu deneylerden iki sonuç çıkmaktadır: ilk olarak,bulunması istenen fikirleri aramak için fazla zaman harcanmaktadır, bunlar anlaşıldığı üzeri zaten hazır durmakta ve gerektiği anda ortaya çıkarılmaktadırlar, ikinci olarak ta bunlar, yalnızca soyut,akılcı “mantık kavramları” olmayıp, bütün bedeni, en azından duygu ve duyularımızı etkileyen görüntülerdir. Bu iki gözlemde gerçekte olduklarından daha bayağı oldukları görüntüsünü vermektedirler,ancak bunlar iki önemli soruyu getirmektedirler:Böyle “kendini yansıtıcı”bir yöntemle açığa çıkartılması istenmediği müddetçe bu düşlere,fikir taslakları ve vizyonlara ne olmaktadır ve bu görüntülerin, bedenin toplu gerçeğine olan bağımlılığı ne anlama gelmektedir?
Her insanın içinde kendi yapılanmasının görüntülerinin olduğunu, o insanı etki altında tuttuklarını, ancak çoğunlukla durağan kaldıklarını varsayarsak, bunu o insana aslında bir yük olduğunu da düşünebiliriz. İnsan içinde açıklama yolunu bulamadığı, iletişim kurup düzenlenmiş bir biçimde algılayamadığı bir şeyler taşımaktadır ve bunlar iç fanteziler olarak kaldıkları için günlük gerçekler tarafından da parçalanmış olarak bırakılmaktadırlar. Bütün bunların işimizi yaparken pek fazla yolumuza çıkmamaları için iki yöntem kullanırız:Bu görüntüler ya bastırılır ve geriye itilir, en çok düş kurma sınırları içinde kalmasına izin verilir, ya da bunlar yapılanmanın kalıpsız sınırları içinde kendilerine bir çalışma alanı yaratırlar.
2.2.2.2-Fikir Alışverişi
İnsanın kendi aydınlanmasının bir noktada kalması yeterli olmaz. Örnek olarak küçük guruplara ayrılmış kitlelerin taslakları üzerinde görüşmeleri ve ortak bir görüş oluşturmaları istenmektedir. Bireylerin içinden geçen sesler ve karşılıklı alışveriş içinde, “ Düzenlenir “, tanımları yapılır ve aldıkları son biçimde gösterilirler. Çoğunluk kendini konuya tam bir yoğunlukla verebilmekte, kahkahalar yükselmekte espriler patlatılmakta, bilinçli abartmalar bir stil aracı olarak kullanılmaktadırlar. Bireysel baskıdan kurtuluş, açıkça hissedilmektedir. Karşılaştırmalı gösterilerin geniş olanakları görülmekte ve bunlardan yararlanılmaktadır. Bilinç altında ki düşlerin bu kadar açıklık kazanması ve diğer kişilerin de bunu görmeleri yani fikir alışverişi bazen ürkütücü olabilir. Ancak bu alışveriş, baskılardan kurtarıcı olarak yorumlanmaktadır.
Görüntü ve vizyonların topluluk içinde karşılıklı alışverişi iki yarar sağlar; işlev dışı yapılanma gerçeğinin daha keskin, açık bir görüntüsü ve daha önceleri duygusallık alanına geri itilmiş olan öznelliğin şimdi kendilerini açığa çıkarabilecekleri bir gerçek varlık durumuna gelmeleri. Bireyler artık yalnızca işlevler olarak görülmeyeceklerdir, onların daha başka neler oldukları, neler düşündükleri de önem kazanır. Bireyler yapılanma ile ilişkilerini bu ortamda kurarlar ve o noktaya kadar yalnızca bir duygu olarak kendilerine sakladıkları yapılanma gerçeğinden de böylece söz edebilir duruma gelirler. Yalnızca bireyin işlevsellik üstü saygı kazanması değil yapılanma konusunda kazanılmış yeni bakış açısı da kurtarılmış etki yapar.
2.2.3-Vizyonun Paylaşılması
Geliştirilen bir vizyonun, toplumun ve işletmenin tüm üyeleri tarafından paylaşılması; açıklanarak iletilmesine bağlıdır. Açıklama sürecinin ilk aşaması; vizyonun açık, somut ve özgül bir biçimde tanımlanarak açıklanabilir hale getirilmesidir. Diğer bir deyişle, vizyonun üyeleri kolayca anlayabilecekleri kadar yalın kendi rol, görev ve sorumluluklarına uygulayabilecekleri kadar işlevsel, daha geniş, daha derin, daha üst düzeyde ortak bir duygunun, düşüncenin, eylemin bir parçası olabilecekleri kadar bütüncül bir anlayışla yeniden tanımlanmasıdır. Bu tanımlama sonucunda ortaya çıkan paylaşılan sonuç vizyondur. [4]
2.2.3.1-Vizyon Konsepti
Herkesin vizyon konusunda açıklığa ve operasyonel anlamda kolayca anlayabilecekleri bir “ Vizyon Konsepti ne “ ihtiyaçları vardır. Vizyon konseptini 2 yönde inceleyebiliriz:
a) Statik yön: Çekirdek ideoloji;organizasyonun kimliği ve karakteridir. Ayakta tutan tutkaldır. Kim olduğunun, nereye gittiğinden daha önemli olduğu olgusudur. Çünkü, gidilen yol koşullara göre değişir. Lider ölür, Pazar veya teknoloji değişir, yönetim farklılaşabilir, fakat çekirdek ideoloji sürekliliğini korur ve oluşturulmaz ancak keşfedilir. İçe bakılarak gerçekleştirilir. Bu nedenle biçimsel olarak ifade edilmesi gerekir.
-Temel değerler; ilkelere yön verir, oluşturur. Dışsal koşullardan etkilenmez. Özel fakat belirgin değildir. Vardır, tıpkı gökteki yıldızlar gibi. Ancak içselleştirme, içselleştirenleri koruma önemlidir.
-Temel hedefler; varlık nedenini açıklar; realize eder. Organizasyonun ruhu ile ilgilidir. Esin verir, yönlendirir.
b) Dinamik yön: Öngörülen gelecek; nereye ulaşmak, neyi başarmak, neyi yaratmak istediğinde değişim ve ilerleme için kritiktir. Bu yönünde iki prosesi vardır: Birincisi görünür, canlı ve gerçek yanı; ikincisi henüz gerçekleşmemiş olan rüya, arzu ve umutların barındığı yanıdır. Bunun için manevi amaçlar belirlenir yada hissettirilir. Bu, çalışanları kuşatır, kavrar, enerji verir. Yoğundur, paydaşlık yaratır. Mevcut koşullar ve yeteneklerin ötesinde öteyi görmeyi gerektirir. Neticede bir resmi yada tasviri içerir:
-Bugünün öngörüsü; Organizasyonun hangi noktadan hareket ederek değişmeye başlayacağına işaret eder. Bir çıkıştır.
-Yarının öngörüsü; Hedef gösterir, varış noktasıdır. Heyecan verir, çalışanları geleceğe ilişkin yorar, yaratıcı bir kurgu düşüncesi taşır ve bunda doğru ve yanlış yoktur.
2.2.3.2-Temel Değerler
Vizyonun paylaşılması unsurlarından temel değerleri aşağıdaki adımlarla açıklamak olasıdır.
a) Ben düşüncesinden biz düşüncesine ulaşmak; vizyonun ortaya konulması ve paylaşılmasının ilk adımıdır. Vizyoncu, öncelikle geliştirdiği vizyonu toplumun ve işletmenin üyeleri açısından açıklanmasının onlara mal edilmesinin önkoşulu olduğunu bilmelidir. Geliştirdiği vizyonda izleyenlerin özelde;tek tek kendilerini yani benlerini, genelde ise; bütünü yani bizi algılamalarını sağlamalıdır.
b) Bugünkü ve gelecekteki bizi tanımlama; vizyoncunun bugün varolan ve gelecekte varolması istenen hali ile toplumunu işletmesini ifade etmesidir. Bu ifade “biz kimiz?, neyiz?, ne yapıyoruz?, en yeterli ve en iddialı olduğumuz alan nedir?” sorularına verilen yanıtlarla açımlanmalıdır. Aynı zamanda vizyonu gerçekleştirmek için gereken değişim ve kapsamın anlaşılması gerekmektedir.
c) Gelecekteki “bizin” nasıl başarılacağını açıklamak; stratejik amaçlara ulaşmakta bu adım daha özel hedefler ortaya koymayı ifade eder. Buda toplumun işletmenin çekirdek misyonunun gerçekleştirilmesinde kritik rol oynar.
d) Gelecekteki bizin başarılması için içsel gelişme stratejileri belirleme; gelişme stratejilerinin belirlenmesinde öncelikler toplumun ve işletmenin yetersiz, sorunlu alanlarına verilmelidir. [5]
2.2.3.3-Öngörülen Gelecek
Geleceğin öngörüsü, pazarın sahip olduğu teknolojik, demografik, yasal ve sosyokültürel eğilimlerin derinlemesine incelenmesini ve yorumlanmasını gerektirir. Hedef gösterir. Çalışanları geleceğe ilişkin yorar, yaratıcı bir kurgu düşüncesi taşır. Geleceğin öngörüsü olmaksızın vizyon sadece bir hayali veya hayaleti çağrıştırır. Geleceğin hiç kimse tarafından bilinemeyeceği hatırlanırsa, şüphesiz gelecek için hayallere ihtiyaç vardır. Ancak veri temellerine oturmayan bir vizyon fantezi olmaktan öteye gidemez.

2.2.4-Vizyonun Sürdürülmesi
2.2.4.1-Vizyonun Sürdürülmesi
Vizyonun sürdürülmesi süreci aynı zamanda vizyonun güncelleştirilmesini ifade eder. Çünkü vizyonun değişken ve parametrelerden etkilenmemesi mümkün değildir. Bunu takibende mükemmel bir vizyon yaklaşımı ortaya koymak olanaksızdır. Bu nedenle vizyonun sürdürülmesi ve güncelleştirilmesinde organizasyonun kendine özgü bir yaklaşım gözetmesi yararlı olur. Etkin ve sürdürülebilir bir vizyon için;
a) Vizyonun gerçekçi ve uygulanabilir; yani basit ve açık olması
b) Tüm organizasyonu harekete geçirici olması
c) Amaçların aynası ve çalışanların esin kaynağı olması
d) Organizasyona bağlılık ve zaman döngüsü açısından ileri görüşlü fakat optimum sürede gerçekleştirilebilir olması
e) Zaman ve faaliyet alanı açısından dikkatleri yoğunlaştırabilmesi
f) Amaç ve stratejilere dönüştürebilmesi
g) Üst yönetim tarafından desteklenmesi ve sık sık açıkça ifade edilebilmesi gerekir.
2.2.4.2-Vizyonun Revizyonu
Revizyon kelime anlamı olarak bir gurubun bir inanışın veya bir fikir taslağının iskeleti sabit kalarak küçük değişimler yada yenilemeler yapmaktır. Revizyonu hamurdan yapılmış bir heykelciğe göz eklemek gibi bir benzetmeyle de açıklayabiliriz. Tanımdan yola çıkarak yapılan bu benzetmeyle iskelet olan bir heykelcik onun daha ilgi çekici veya daha doğal görünümlü yada daha inanılır gösterilmesi için yapılan küçük bir eklenti yada yeniliktir.
Vizyon revizyonunu, vizyonun sürdürülmesi için yapılan bir dizi faaliyetler süreci olarak da tanımlayabiliriz. Vizyon revizyonu, çalışanların ve işletmenin değişen koşullara vizyonunun uyum sağlaması ve misyona en yakın yoldan götürülmesi için yapılması gerekli bir faaliyettir. Vizyon revizyonu nasıl yapılmalıdır?, Vizyon çalışanlara, işletme misyonuna, çevresel koşullara ne kadar yakın veya uzaktır? Bu soruların cevaplandırılması gerekmektedir. Bu soruların yanıtıyla yakını daha yakın yapmak, uzağı da yakınlaştırmak revizyon faaliyetini oluşturur.[6]
2.2.4.3-Vizyonun Tükenmesi
Vizyonun tükenmesi, kısaca öngörülen geleceğin tükenmesi şeklinde algılanabilir. Bu bağlamda vizyon bir yol gösterici ya da nereye varılacağını anlamaya yarayan itici bir güçtür. Fakat neticede ya vizyonun tükenmesinden ya da tercihen değiştirme isteğinden veya tamamıyla yolun değiştirilmesinden yeni bir vizyonun oluşturulması gerekliliği olarak kendini hissettirebilir. Öyle olsa bile gelecek bağlamında vizyonun dönüşümü sağlayacağı düşünülmelidir. Bu nedenle çoğu kez vizyon bağlamında geleceğin tükenmesi etkin kararların alınması yönünde çalışmalara şevk ve güç verir.
2.2.4.4-Vizyon Bulanıklığı
Eğer vizyon bir gelecek anlayışı ise, berraklığını yaratmaya ilişkin paylaşma ön koşul olmalıdır. Bunun için bugün ile gelecek arasında güçlü bağların kurulması, insanların kolaylıkla bunu kavrayıp anlayabilecekleri şekilde olmasında büyük yarar vardır. belki herkes gelecek düşüncesi taşımayabilir. Ne var ki her zaman düşünmek ile yapmak konusunda bir gerginlik vardır. Vizyon düşünce bazında ne kadar kolay algılanırsa da, gerçekleştirme konusunda her zaman için sorun söz konusu olabilir. Bu ise vizyonun bulanmasına ve gerçeğin dışlanmasına neden olabilir. Düşünülmesi olanaklı olanı düşünme değil, olanaksız olanı düşünme fırsatı yaratan vizyon, şu anki gerçeğin dışında olamaz. Ancak onu aşmak için düşünceleri zorlamaya yardımcı olur.

2.3-Vizyon Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar
Vizyon yönetimin uygulamasının farklı aşamalarında vizyonla ilgili sorunlar ortaya çıkabilir. Bunlar ana başlıklar halinde şöyle sıralanabilir;

-Yanlış ve hata yapma korkusu
-Yeni bir şey yaratmaktan kaçınmak
-Plan ve tasarı yetersizliği
-Oluruna bırakmada yetersizlik
-İlgi uyandıran sorunların bulunmaması
-Kısa süreli başarı için heves
-Hayal gücü yetersizliği
-Fikir üzerinde yoğunlaşamamak
-Gerçek ve hayali ayırt edememek

2.3.1-Betimleme Aşaması
2.3.1.1-Vizyonun Anlaşılamaması
Vizyon oluşturmada ciddi bir entelektüel çalışma yapılmamışsa, anlam ve yararlılık bakımından vizyon boş sözler ve konjonktürel yönetim modalarında dolaşmak olarak kalır ve geleceğin büyük dalgalarına yakalanma olanağından uzaklaştırır.
2.3.1.2-Yanlış Vizyon
Bundan yetmişbeşbin yıl önce atalarımız, bir gerçeği bulmuşlardı: Bir yanda bilimsel gerçek ile, öte yanda güzellik ve ahlak arasında en azından şu bağlantı vardır. Eğer insanın kendi doğası hakkında yanlış görüşleri varsa, bunlar onu derin anlamda ahlak dışı ve çirkin davranışlara sürükler. Bu görüşler, o görüşlerin sahibi olan kişinin karakteristik özelliklerini taşımadıkları için yanlıştır. Böyle yanlışlıkları bulmak, bilimsel analizin görevi olabilir. İnsanın yeniden kendine benzemesi, her insanın ancak kendi çabalarıyla olabilir. Bir değişimin etkisi, öncelikle ondan yararlanacak olan tarafından algılanmalıdır. Yorumlar yeterli olamaz.
Vizyonları açığa çıkarabilmek, çizilen sınırlara bağlıdır. Sözler, isimler, kavramlar ve diğer sembollerin işlevleri öncelikle adlandırıcı olmak, yani bir nesne yada anlamı yerli yerine yerleştirebilmek değildir. Bu yüzden diğer anlamlarla bağlı olarak birden fazla anlamları olabilir. Bazı çılgın düşünce ve iletişim kurgularını, çoğaltılmış yada azaltılmış, yerleştirici yada birleştirici içerikleriyle açıklamak istersek, yani mekanizmaların, anlamları daraltan yada genişleten dinamiğin, yeni çizilen sınırların ve kırılan eski sınırlar sorusu ortaya çıkar.
2.3.1.3-Kişisel Vizyonun Toplumsal Hedeflere Ulaşmaması
Eğer vizyoncu gerçekleştirmek ve başarmak istediklerini toplumun yada işletmenin sadece belli bir birim yada boyutuna göre tasarlarsa, toplum ve işletmeye ilişkin düşlerini ve ideallerini yansıtmazsa bu durumda vizyoncunun kişisel vizyonu toplumsal hedeflere ulaşmamış olur. Bu durumda vizyoncu var olan kendisi ile düş toplum arasında dengeleme yapmalıdır.

2.3.2-Yazılma Aşaması
2.3.2.1-Plansızlık
Yeterli özenin, dikkatin ve zamanın gösterilmeyişi sonucu vizyon yazılma aşamasında sorunlarla karşılaşır. Bu aşamada en çok karşılaşılan sorun vizyonun planlanması içerisinde görülür. Plansızlığa bir başka nedende vizyoncunun plan yapma ve tasarlama yeteneğinin olmamasıdır.
2.3.2.2-Etkisiz Organizasyon
Vizyon organizasyonda ilk söz edildiğinde üst yöneticiler programın etkili bir biçimde yürütülmesinde başarısız olabilir. Ya da etkili olarak izlenmeyen vizyon sonuçların kısa sürede elde edilmesini önleyebilir. Ve böylece organizasyon kayıpları çoğalabilir.

2.3.3-Paylaşılma Aşaması
2.3.3.1-İş görene uyumsuz Vizyon
Yenilikçilik konusundaki deneylerin çoğu genellikle kötü çalışma ortamları yüzünden başarısız olur. İyi çalışma ortamları hoşnutluğu arttırır, uyumu geliştirir, verimi yükseltir ve kurumla özdeşleşmeyi yoğunlaştırır, aynı zamanda yenilikçiliğe de daha olumlu bakılmasını sağlar, işletme içi davranışların daha iyi değerlendirilebilmesine ortam hazırlar, çalışma ortamını geliştirmek için yapılanların daha etkili olmasını sağlar. Böyle ortamlar aynı zamanda hastalık yüzünden işgücü kaybını önleme konusunda çok etkilidir.
Paylaşılma aşamasının temel sorunu iş görene uyumsuz vizyonda kısa dönemde elde edilen özellikle operasyonel başarıların ödüllendirme mekanizması, vizyon ile gösterilen hedeflerin gerçekleştirilmesini engelleyebilir. Bunun yerine vizyon ile bağdaşmış stratejik programların materyalize olmasına yönelik mekanizmalar uzun dönemde daha başarılı olabilir.
Çalışanların yaratıcılıkları, yetenek ve becerilerinin geliştirilmemesi ve bu yönde motive edilmemesi işgücünün çürümesine ve yaratıcılığın sinerjistik etkisinden yararlanılmamasına neden olur. Böyle bir ortamda çalışanlar, işlerinde kararsızlığa ve işlevlerini kaybetme için özel gayret gösterirler. [7]
Böyle bir durumla karşılaşmamak için çalışanlara;

-Duyusal uyarılar ve çekicilik
-Ateşleme ve hayran bırakma
-İtici güç ve alışkanlıklar yaratma
-Teşhis ve hatırlama yeteneği
-Yaratıcılık ve yeniliğin desteklenmesi
-Öncülük etme, itici güç verme ve bütünleştirme
-Yön gösterme ve yol aydınlatma
-Öncülükte arayı açma, güç ve var olma garantisi gibi beceriler kazandırılmalıdır.

2.3.3.2-Amaç Belirsizliği
Amaçlar, işletmenin neyi başarmaya kararlı olduğunu uzun dönemde neye yöneldiğini ortaya koyar. Bu anlamda amaç belirsizliği, vizyonun paylaşılma aşamasında karar ve yönelme sorununu oluşturur.
Temel belirsizlikler;

a) Amaçların yalın ve anlaşılabilir olmaması
b) Amaçların vizyon ve misyona dayandırılarak oluşturulmaması ve değerleri yansıtmaması
c) Amaçların önem ve önceliklerine göre sıralanmaması
d) Amaçların belli bir zaman dilimini kapsamaması
e) Amaçların güdüleyici ve yönlendirici olmaması
f) Amaçların gerçekleştirilebilir olmaması
g) Amaçların kapsamının özenle belirlenmemesi
h) Amaçların birbirleriyle iç tutarlılığının olmaması
ı) Amaçların vizyonu gerçekleştirmek için işletmenin benimseyeceği strateji ve taktiklerle bağlantılı olmaması

2.3.4-Sürdürülme Aşaması
2.3.4.1-Değişime Direnç
Çoğu işletmeler yaptıkları uzun vadeli planların başarı ile sonuçlanmasını sağlamak, olaylar karşısında esnek ve dengeli bir faaliyet gösterebilmek için çevrelerinde dinamik bir çalışma içerisinde bulunurlar. Bu durum, yönetim kademesinde bulunanlarla kuruluşta görevli diğer personelin her gün değişen koşullara uyabilmeleri için devamlı olarak kuruluşun yapısına ve amacına uygun olarak değişiklik yapmalarını gerektirmektedir. Eğer dinamizm, esneklik ve uyabilme yeteneği yoksa o zaman büyük bir tehlike ve durgunluğun doğmasına neden olunabilir, özellikle şiddetli rekabetin mevcut olduğu büyük işletmelerde ciddi tehlikeler baş gösterebilir. Dengesizliğe neden olan değişikliklerin çeşitleri ve tipleri oldukça fazladır. Düşünürler bu değişikliklere bir gözetimcinin değiştirilmesinden tutup ta birkaç eski makinanın yerine teknik ilerleme sonucunda yeni bir tanesinin alınmasının alt kademelerde meydana getireceği etkilere göre sıralamaktadırlar. Çünkü; değişikliği meydana getiren her hususu burada incelemek olanaksız olacaktır.
2.3.4.2-Temel İnanışların Vizyonu Tıkaması
Kültür normlarına uymayan inanışlar ve gelenekler organizasyonun görüşlerini kapatır ve etkili strateji olanaklarını kısıtlar. Kendisini işine adamayan yöneticiler ve çalışanlar vizyonun önünü kapatmış olur.
2.3.4.3-Geçerlilik Sınavının Kaybedilmesi
Vizyonun belirsiz oluşu, bunların belirlenmiş stratejilere dönüşümünü tehlikeye sokar. Vizyonun denenmiş veriler ile değişimindeki bozukluk, vizyonu gerçekleştirebilecek stratejilere dönüşümünü tamamıyla bozabilir.
2.3.4.4-Özümseme/Özdeşleşme Erozyonu
Vizyonun sürdürülme aşamasında ortaya çıkan vizyonun kabul edilebilirliği ve kalıcı olabilirliği sürecinde yaşanan sorundur. Temel nedeni vizyoncunun vizyona kendini yeteri kadar adayamamasından, vizyonu özümseyememe ve vizyonla özdeşleşememesinden kaynaklanır
2.3.4.5-Stratejik Süreksizlik ve Yönetim Devamsızlığı
Uygulamada paylaşılmayan vizyon ve stratejiler beklentinin altında kalmaya mahkumdur. Uzman olmayan bireyler tarafından formüle edilen ve uygulanan bir vizyon, bekleneni vermez. Ya da söz konusu vizyonun başarısızlığı bireyle kişisel bir bağ oluşturur. Bu bağ yönetimin vizyona ilgisini bozar.

2.4-Vizyon Yönetimin Başarı Koşulları
2.4.1-Veri Tabanı Oluşturma
Gerek vizyon geliştirme gerekse uygulamada verilerin toplanması, saklanması, ihtiyaç halinde güncelleştirilmesi birincil öneme sahiptir. Çünkü değişim, ancak sinyalleri alabilenler için kolaylık ve rahatlık taşımaktadır. Güçlü bir veri tabanı bunu oluşturacaktır.
2.4.2-Gerçeği İfade Edebilme
Vizyon kurmada vizyonun gerçek ile çatışmamasına dikkat etmek gerekir. Fakat şu da var ki vizyon, somut olayı ifade etmez. Bilakis vizyon, yaratılmak istenen dünyayı açığa vurur.
2.4.3-Pratik ve Pragmatik Olmaktan Vazgeçme
Genellikle ölçülebilirlik ve somutlaştırma çabaları, ister istemez vizyonun özüne aykırıdır. Çünkü vizyon, insan hayal, umut ve ideallerini ya da ruhsal boyutunu temsil ettiğine göre, pratik ve pragmatik olamaz; öyle bir yön vizyonu engeller. Bu açıdan vizyona ulaşılmasa bile, yön gösterici kuvvetli bir işlevi olduğu göz önüne alınmalıdır.
2.4.4-Orijini Tanımlama
Organizasyonla ilgili her şey vizyon geliştirme paradigmasının anlamını bütünler. Sözgelimi müşteri, vizyonun oluşturulmasında büyük önem taşır.
2.4.5-Etkileşim ve İletişimin Önemi
Öyle veya böyle etkileşim ve iletişim vizyon kurma değerlerini oluşturur. Bu uygulama başarısın niteliğini etkileyecektir.
Bu noktada vizyonun soyut niteliği yada gelecek görüntüsü, işlevselliğini uygulamada ayrıcalıklı değerlendirmesini gerektirmektedir. Fakat öncelikle; vizyona kendini adama ve içtenlikle katılma ve paylaşma ve samimiyetle kabul etme gerekir. Bu, vizyonun işletme organizasyonunda iş görenlerin tümü tarafından benimsenmesi ve paylaşılmasını da zorlar.

__________________

| Üye İmzalarını Görmek İçin Buraya Tıklayarak Kayıt Olabilirsiniz. |